El punto ciego del liderazgo

A finales de marzo de 2013, me encontraba en una autopista entre Frankfurt y Paderborn al oeste de Alemania. Me dirigía a un centro de convenciones en el que pasaríamos varios días para actualizarnos en materia de banca electrónica, robótica y sistemas especializados en logística de efectivo. El paisaje era impresionante entre nieve y sistemas de generación de energía eólica, grandes diferencias con respecto a mi entorno tradicional en Venezuela. Aun cuando el transporte en el que nos desplazábamos parecía ir a alta velocidad, de pronto comenzaron a rebasarnos otros vehículos que se movían a no menos de 200 Km/h. Si, 200Km/h. Al indagar con el conductor de nuestro transporte, este sonrío y me dijo: "Sr. Urdaneta, en estas autopistas no existe un límite de velocidad, de hecho los vehículos y la autopista están diseñados para ofrecer la máxima seguridad. Claro está, todo depende de la experiencia del conductor, para poder acelerar hasta la velocidad que él elija para llegar a su destino".

Al igual que esta ultima afirmación hecha por el conductor en Alemania, la transformación organizacional es una autopista amplia, preparada para ofrecer una garantía de supervivencia para las organizaciones modernas, y son sus líderes los que determinan en base a su experiencia y habilidades, la velocidad a la que desean movilizar a sus equipos de trabajo de cara a los retos de la era digital representados en la comunicación asertiva, el pensamiento adaptativo, la flexibilidad, la creatividad y el estimulo hacia la integración y la redarquía.

Sin embargo, aun cuando puedan existir líderes experimentados que haciendo referencia a la pequeña historia narrada al principio de esta entrada, conducen a sus equipos a una velocidad prudente o más bien acelerada, siempre existirán los "puntos ciegos" que requieren constantes ejercicios de reflexión y de coaching de alta dirección para poder gestionar las transformaciones en los estilos de liderazgo.

Una nueva era para el líder

En diciembre 2017 le comentaba a un grupo de 100 gerentes mientras realizábamos dinámicas para desarrollar el plan estratégico de una Telco, que los verdaderos dilemas organizacionales no estaban basados en las capacidades técnicas de su personal, dado que los viejos paradigmas de captación ya habían cambiado y estaban implícitos en el desarrollo moderno. También les argumentaba que los grandes retos a los que se enfrentarían en el corto plazo, venían dados por su capacidad de integrar equipos, de poder debatir y acepta puntos de vista distintos, de poder llegar a consenso y de fortalecer la actitud colaborativa de los equipos. 

Lo complejo en la gestión del cambio organizacional actual, es que precisamente los que hoy ejercen desde posiciones de dirección (Baby Boomers y Generación X), se formaron bajo esquemas de liderazgo paternalista y autoritario. Esta característica hace mucho más desafiante el proceso de transformación, ya que no solo deben cambiar su narrativa tradicionalmente técnica y operativa, sino que deben adaptarse a las nuevas generaciones (Y, Millenials y Z), haciendo un ejercicio especial de vencer los viejos paradigmas gerenciales, enfocarse en las capacidades adaptativas, además de aprender a ser más flexibles, creativos, integradores y romper los viejos y desgastados modelos jerárquicos, para descubrir y ejercer desde la redarquía y la adhocracia similar a la de casos exitosos como Google, Apple o Tesla.  

Otros atributos fundamentales para los líderes que desean formar parte de la capacidad adaptativa y transformadora de las organizaciones, es el manejo virtuoso de la inteligencia emocional, practicar la escucha activa y el feedforward como rutina constructiva para el desarrollo del talento de los colaboradores del equipo. 

Importante destacar que durante el desafío adaptativo de los líderes actuales, estos deberán enfrentarse a las "tentaciones" contenidas en las zonas de confort sustentadas en proteger el acceso a la riqueza material, la ambición desmedida por poder,  el apetito político que representan las zonas de mayor influencia dentro de la empresa, y la fragilidad de las "relaciones diádicas" en las que solo dos o tres colaboradores reciben todo el foco, mentoring y reconocimiento del líder.


El punto ciego

Así como la frase que se describe en los espejos retrovisores de los vehículos "objects in mirror are closer than they appear" (los objetos en el espejo están más cerca de lo que parece), los líderes deben iniciar un proceso de transformación para poder interpretar las señales que su equipo de trabajo y en general la empresa, les estará enviando de manera constante como elementos vitales para su nueva etapa de crecimiento como líder. De no cambiar, verán como en los próximos 10 años se desvanecen en sus manos las oportunidades de seguir al frente de los equipos de trabajo, principalmente presionados por una nueva generación de líderes que modelaran mayor flexibilidad, una personalidad digital, comunicaciones abiertas y coherentes, mayor capacidad integradora y la versatilidad innovadora de la creación de valor colectivo.

Aquellos que no abran su mente al cambio, vivirán las consecuencias de los siguientes puntos ciegos del liderazgo:

Creerse imprescindible: Este es el elemento más común de ceguera, pero también el de mayor riesgo para los líderes que se resisten al cambio. Muchos sienten que por haberse mantenido por años cerca de los puestos de mayor influencia, serán intocables frente a las circunstancias. Las señales más claras para iniciar una transformación, es recordar que la transformación digital y en su contexto la 4ta. revolución (tecnológica), generan accesos sin límites a la información, al contenido y permite a los equipos dar saltos cuánticos hacia el conocimiento y la innovación. Estos dos últimos atributos abrirán nuevos espacios para el liderazgo que asumirá las empresas a partir del 2020. 

Subestimar el poder de la comunicación: Por varias generaciones los estilos autoritarios solo basaban su criterio en informar los "qué", haciendo énfasis en dar instrucciones a los equipos y dándole un carácter confidencial a la razón de ser de los retos organizacionales. En estas prácticas de antaño, las estrategias eran manejadas por un grupo reducido de la organización y luego se comunicaba lo que a criterio de los "jefes" podía ser del dominio colectivo. Hoy, los equipos desean conocer constantemente como aportan al resultado de la empresa, necesitan vivir con sentido de pertenencia e impacto social, o definitivamente se alejan de la empresa. Una buena estrategia de comunicación con alto contenido digital, multimedia e interactivo, puede ser una de las mejores vías para evitar este punto ciego.

Creer que es el equipo el que debe cambiar: El ego excesivo suele ser el gran enemigo del liderazgo. Cuando el líder es capaz de ver solo los errores de sus colaboradores sin establecer un plan de acompañamiento o de desarrollo, esta dejando ver que su capacidad para dirigir equipos de alto desempeño esta en problemas. Es frecuente en este punto ciego, que el líder ataque a los seguidores de su propio equipo frente a los directivos de la empresa, con la intención de hacer ver que los problemas están en los demás y no en sus capacidades gerenciales. Ser flexible, escuchar con atención, modelar con el ejemplo y acceder a evaluaciones 360 pueden convertirse en una formula adecuada para iniciar la transformación.

El pensamiento tribal: En el antiguo modelo de gerencia por competencia, los líderes competían siempre contra los otros líderes de la misma organización, trayendo como consecuencia la creación de silos o islas de interés que evitaban la sinergia y generaba confrontación entre grupos de trabajo, principalmente inducidos por el individualismo. Era muy común escuchar a "jefes" censurando información que debía ser compartida con otras áreas de la organización, o procesos en exceso burocráticos, con firmas y controles excesivos en los que 3 o 4 ejecutivos delimitaban el territorio de influencia del resto. Hoy, el reto es la transformación de este modelo "tribal" hacia modelos "triviales" en donde la agilidad de los procesos facilita los espacios de la agilidad, la eficiencia y la rentabilidad. Aquellos líderes que se mantienen en este punto ciego sufren mucho dentro de la gestión del cambio.

Tolerar los resultados mediocres: Este podría convertirse en uno de los puntos ciegos que representan el más alto riesgo para lo que será el futuro de la empresa. En este punto, el líder se hace rodear por individuos cercanos que lejos de ser integradores, colaboradores e innovadores, crean una especie de "bunker" tanto comunicacional como profesional para proteger intereses económicos, zonas de poder e influencia y viejos paradigmas sociológicos que estimulan el continuo deterioro del ambiente laboral. Tradicionalmente esta clase de líderes prefiere callar e ignorar la mala gestión de sus seguidores más cercanos, solo con la intención de estimular una especie de "sociedad del desastre" que le asegure la continuidad en su puesto, ya que siempre buscara a los responsables  de los problemas en otros equipos. 

Tiempo de cambiar

Si logras identificar algunos de estos puntos ciegos en tu accionar o en el ejercicio de algunos de tus pares o líderes, llego el momento de iniciar un proceso de reflexión y accionar en la transformación de lo que será el futuro de tu organización. Desde www.Atxa-ie.com, podríamos ayudarte a diagnosticar las principales oportunidades de mejora, incluyendo el análisis de neuroliderazgo a través del estudio NBI (Neethling Brain Instrument) con el que analizamos desde 4 perspectivas distintas (innovación, dinámicas sociales, procesos y resultados) y 20 variables de soporte, las potencialidades que podrías desarrollar en el corto y mediano plazo para alcanzar un desempeño superior como líder y un ambiente colaborativo, virtuoso e innovador en tu organización.

“…Lo que nos pasa no es lo que marca la diferencia en nuestra vida, lo que marca la diferencia es nuestra actitud frente a lo que pasa…”     (Ken Robinson)

Lo mejor, es lo que viene!!!

La Paradoja del Cambio

El líder y los nuevos desafíos

Utilizando el buscador de Google para encontrar contenidos relacionados con "gestión del cambio", podemos toparnos con al menos 42 millones de resultados.

Hoy mas que nunca, el entorno obliga a personas y empresas a pensar seriamente los siguientes pasos de su accionar, bien sea con fines de emprendimiento personal o para redefinir los criterios de adaptabilidad a la complicada dinámica social, económica y cultural a la que nos enfrentamos.

El desafío dejo de ser solo adaptativo para convertirse en transformador, y el liderazgo actual enfrenta uno de los mayores retos contemporáneos, teniendo que actuar como catalizador en ambientes ricos de información, accionados desde entornos digitales y con conceptos totalmente disruptivos desde el punto de vista colaborativo, sin dependencias ideológicas y sin fronteras ni horarios para alcanzar los resultados esperados.

Pero existe una gran diferencia de contexto para esa generación que se resiste a dejar los viejos esquemas de dirección paternalista o autoritario, y que por tanto tiempo determinaron la conducción de las empresas que hoy heredamos. 

La actualización con fines adaptativos

Innovación, creatividad, pensamiento disruptivo, cambio de paradigmas, comunicación asertiva, internet de las cosas, coherencia y colaboración, marcan la nueva agenda del líder empresarial. Resistirse a cualquiera de estos conceptos, determina en un alto grado la obsolescencia de su ejercicio y le hace notar como un "nudo" que lejos de facilitar los destinos organizacionales, detienen su crecimiento y son vistos como "alcabalas" en el desierto.

La llegada de las redes sociales durante la primera década del siglo XXI, marcó un nuevo hito en contra corriente de los mitos organizacionales detrás del "secreto" o de la "confidencialidad" que afectaba la dinámica de los equipos de trabajo. Las redes sociales pasaron a ser espacios mucho más grandes y oportunos que las viejas salas de reuniones en los que solo unos cuantos debatían con delirio las dinámicas de interacción reforzando las "zonas de poder", haciendo cada vez más grandes y cómodas las "zonas de confort", y al mismo tiempo menos probable la rotación de puestos directivos y por ende manteniendo vivos por más tiempo estilos y modelos de liderazgo que hoy ven en la actitud proactiva de las nuevas generaciones, una amenaza que sugiere la actualización, adopción y transformación para mantenerse de pie en la lucha política por el liderazgo futuro.

Dos caminos una sola alternativa

Tradicionalmente el líder es responsable directo de desarrollar en sus colaboradores una actitud positiva frente a las circunstancias. Superar las adversidades es un arte que requiere inteligencia emocional, convicción, vocación y un propósito claro. El líder, es la pieza clave para desarrollar estas conductas en su equipo. Modelar con el ejemplo, se convierte en el mejor de los procesos de formación para equipos de alto desempeño. 

La sociedad nos enseño a transitar por complicados caminos llenos de aversión al fracaso. Fallar, era automáticamente sinónimo de castigo, dejando a un lado la creciente necesidad de estimular la creatividad, cuyo proceso de génesis es sin duda alguna el ensayo y la posibilidad de demostrar la hipótesis de las ideas a través de la comprobación y la respectiva acción de corregir para innovar. 

Cometer errores es sin duda alguna el camino del aprendizaje, pero las organizaciones del pasado, confiadas en sus modelos ancestrales de los "jefes", prácticamente solo facilitaban la licencia de la equivocación a los que detrás de la sombras de su rango organizacional, buscaban la sumatoria de fallas en su gente como medio para ocultar las grandes debilidades de dirección y motivación.

Sin embargo, otros líderes que comprendieron el proceso evolutivo se abrieron a la transformación en su manera de ejercer, buscando dinámicas para desarrollar y canalizar el talento y la creatividad de los colaboradores, creando de manera acertada espacios en los que el reconocimiento, la comunicación y la delegación responsable comenzaron marcar una nueva pauta de virtuosidad. 

Menos comités y mas decisiones, menos burocracia y mas simplicidad en los procesos, menos aversión al fracaso y mas libertad y atención a las ideas hoy marcan la diferencia en entornos organizacionales que facilitan la evolución de las empresas, al punto que "reinventarse" pasa a ser un viejo concepto, que hoy se ve desplazado por el "desafío" constante en la manera de hacer las cosas en períodos más cortos de tiempo, todos justificados en la carrera por garantizar la supervivencia, acompasar el ritmo cada vez más acelerado de la digitalización y el conocimiento, y estimular el reconocimiento colectivo para llegar a metas cada vez más retadoras y a equipos cada vez más inteligentes.

Del querer cambiar al poder cambiar

Podríamos comentar varios casos de renombre que iniciaron procesos de transformación para mantenerse a un nivel competitivo o adaptativo a las circunstancias, pero que lamentablemente abandonaron la iniciativa de cambio. ¿Saben cual fue el elemento en común para no finalizar con éxito estos procesos? Sus líderes de mas alto nivel vieron amenazadas sus zonas de poder, o se veían remplazados en el mediano plazo por nuevos líderes, que no necesariamente tenían una edad menor, sino que ejercían de manera diferente el liderazgo en la empresa. 

De mis investigaciones realizadas en los últimos 3 años con altos niveles ejecutivos, al preguntar ¿Que estarías dispuesto a perder en un proceso de cambio organizacional?, prácticamente el 76% demoraba entre 1 y 2 minutos para dar una respuesta acorde a su nivel, evitando sobre exponerse con una respuesta inadecuada. El 12% automáticamente respondía que estaría dispuesto a vencer el miedo a lo desconocido, o a romper bloqueadores como el ego, la prepotencia o la desconfianza. 6% respondió que estaría dispuesto a perder dinero, pero no tiempo. 3% estaría dispuesto a perder "lo que sea" para colaborar con la continuidad de la empresa. Y el 3% estaría dispuesto a ceder su espacio de poder y hasta su puesto, si esta opción ayuda a mantener viva a la empresa.

La gran diferencia en los procesos de transformación organizacional, no dependen directamente del dinero o del patrimonio de una empresa, son sus líderes los principales movilizadores del cambio. Actualizarse constantemente, desafiar la manera como ejercen el liderazgo, evolucionar en la manera de generar colaboración y de desarrollar talento, les mantiene constantemente en el desarrollo de la inteligencia y la energía creativa y motivadora para el equipo de trabajo. Recordemos que las personas no se van de las empresas por estar en desacuerdo con ellas, sino por la mala gestión de los líderes y por las maneras inadecuadas de gestionar las comunicaciones, las decisiones y el reconocimiento, en un momento global en el que un mensaje mal comunicado es mas poderoso que una inversión mas manejada.


La paradoja

Carl Rogers, uno de los exponentes más importantes e influyentes de la psicología humanista, sostenía la hipótesis de que el ser humano tiene el potencial para evolucionar hacia un ser autorrealizado y psicológicamente maduro. 

Surge entonces la pregunta: ¿Cuál es la razón por la cual la mayoría de los seres humanos no desarrollan plenamente sus potencialidades y transitan por la vida conformándose solo con lo que les brinda la sociedad?

La explicación para Rogers consiste en que los individuos también desarrollan barreras defensivas condicionadas por el ambiente amenazante que los rodea, estimulando el hecho que las personas dejen de desarrollar sus potencialidades, pongan a un lado sus sentimientos, deseos, emociones y necesidades propias, obstruyendo su potencial natural y de esta manera se alejen de su verdadero yo. 

La autenticidad y el descubrimiento consciente del ser, es el verdadero momento en el que los individuos inician los más profundos procesos de evolución y transformación, es justo allí, al aceptarse como son, cuando experimentan el cambio, y no cuando tratan de convertirse en lo que no son por las imposiciones externas.

Allí la gran paradoja para el líder. Autenticidad y coherencia marcan el camino de la evolución.

Lo mejor, es lo que viene!!!

Las emociones y el éxito, una relación impostergable en un país que necesita progreso

Recordando al profesor Daniel Goleman, el éxito en la vida depende en un 80% de la inteligencia emocional de las personas, el otro 20% se relaciona al cociente intelectual, habilidades y destrezas.

En las ultimas décadas, estudios han demostrado la relación directa que existe entre la inteligencia emocional del líder y su impacto en la dinámica del equipo de trabajo, su efecto en la creación de ambientes que facilitan la integración, colaboración, visión de futuro, motivación y creatividad.

Como lo he mencionado en otros artículos, cada unidad de trabajo dentro de una empresa se comporta como un microambiente. El líder es el responsable de desarrollar las dinámicas que interconectan esos microambientes, estimulando espíritu de equipo y conciencia de bienestar colectivo. Cuando esto se logra, nacen los verdaderos ecosistemas organizacionales que funcionan de manera coherente y sostenible, transformando constantemente su capacidad adaptativa al entorno en el que vive.

El funcionamiento del ecosistema social de nuestro país funciona de manera similar, pero con una escala, implicaciones e impactos aun mayores a las de una organización que se desempeña en un espacio físico y contexto reducido. Para ser mas pedagógico, veamos a cada familia como microambientes, principalmente fundamentados por el núcleo familiar y la presencia de sus líderes (madre y padre), los cuales son los responsables directos por sembrar valores, ética y principios que faciliten la interconexión con otras familias para formar comunidades y con otras comunidades para conformar a la sociedad en un gran ecosistema.

Ahora identifiquemos a los líderes en cada una de sus escalas sociales: Madre y padre en una familia,  dirigentes de las juntas de condominio, dirigentes de asociaciones de vecinos, dirigentes de consejos comunales, y en una mayor escala, posiciones publicas de elección popular tales como: asamblea nacional y el presidente de la republica. Todos estos líderes, desde la madre y padre hasta la figura del presidente de la república, tienen en sus manos el arte de la integración, la socialización, la creación de bienestar e ilusión, además de la dicha de tener en sus manos la conducción y el establecimiento de la visión de progreso, evolución y desarrollo para sus seguidores o miembros del equipo.

Toda conducta responde a un estímulo

Viendo las distintas escalas en las que se desarrolla el liderazgo social, según los diferentes microambientes que conforman el ecosistema país, nos queda una gran reflexión. ¿En cual de estas escalas esta fallando el liderazgo para poder construir bases solidas de cara al futuro de Venezuela?, ¿Qué estamos haciendo para tender puentes entre lo que somos y lo que deseamos ser como sociedad?, ¿Cómo estamos asimilando este proceso de transformación?, ¿Realmente en cada rol que ocupamos en la sociedad estamos dando lo mejor?, ¿Hemos sido exigentes para elegir a nuestros gobernantes?, ¿De todo lo que estamos viviendo hoy, nos quedará algún aprendizaje?, ¿En cual de las escalas de liderazgo social estamos fallando?, ¿Qué estamos haciendo para construir el nuevo liderazgo social?.

Es factible un cambio en nuestro país, pero si lo que perseguimos como objetivo es solo un cambio de nombre o de partido político, y no gestionamos un cambio serio y profundo en la actitud ciudadana, lo que estaremos cambiando es la cromática y dando un simple toque estético.

Estamos cerca de cumplir dos décadas en las que la política y la polarización, han estimulado diferencias entre los ciudadanos. Diferencias esencialmente marcadas por ideologías importadas que no se relacionan directamente con nuestra manera de ver la vida, ni con nuestra bondad, ni con nuestra cultura trabajadora, honesta y humilde. Como una receta mal ejecutada, hemos ido tomando sabor y consistencia distinta e indeseable a nuestro sabor venezolano.

Debemos trabajar en la construcción de una sociedad distinta que estimule el emprendimiento, la alternabilidad, la flexibilidad estructural, el desarrollo del talento de los ciudadanos para crear y emprender en un ambiente que estimula la producción y hacer más branding de lo hecho en Venezuela que de las migajas modernas de la política. Estimular la conducta positiva de los jóvenes, para que en vez de verse motivados a irse del país,  sientan el compromiso, la ilusión y la responsabilidad de recibir el testigo de nuestra generación, y así llevar adelante un país que puede ser diferente y avanzar sin pausa hacia el progreso

El miedo es nuestro peor enemigo

En una metáfora narrada por el Dr. Mario Alonso Puig, en una de sus conferencias acerca del poder de las emociones, describe la búsqueda constante del mal para destruir el amor, y menciona que aun cuando muchos de los aliados del mal intentaron cumplir su misión (odio, intriga, desesperanza, incertidumbre, entre otros), el amor siempre salió victorioso, pues encontraba siempre en lo mas profundo de las emociones una razón para salir adelante, siempre que intentaban derrotarlo, tendía nuevos puentes de ilusión y veía oportunidades donde otros solo veían adversidades. Pero finalmente el miedo pudo vencer al amor, logro confundirlo y derrotarlo.

Por eso, estoy seguro que el amor por nuestra tierra y por la necesidad de evolucionar y progresar, están por encima de los intereses políticos e individuales de la maldad importada y adoptada.

Hemos inspirado a lo más profundo de nuestras raíces, para que gradualmente vuelva el amor a conectar nuestro ecosistema y podamos construir un país prospero, de progreso y bienestar para las nuevas generaciones.

La inteligencia emocional como herramienta de superación

Es momento de hacer énfasis en la inteligencia emocional colectiva y elevar nuestra resiliencia. Son días muy duros, pero al mismo tiempo lo suficientemente retadores como para despertar el verdadero liderazgo que conducirá nuestro futuro. Comprender que después de haber visto 170 capítulos de una serie en la que ahora están venciendo al villano, pareciera incomprensible perderse y disfrutar el último capítulo, o tomar la decisión de patear la pantalla del televisor, en una novela en la que nosotros mismos somos los protagonistas.

"Si no controlas tus habilidades emocionales, si no tienes conciencia de ti mismo, si no eres capaz de controlar tus emociones estresantes, si no puedes tener empatía y relaciones efectivas, entonces no importa lo inteligente que seas, no vas a llegar muy lejos", dice Daniel Goleman.

Recomendaciones para nuestro entorno más cercano

Según los expertos, la inteligencia emocional está compuesta por cinco pilares. Tres de ellos son intrapersonales, es decir, que tienen que ver con como manejamos nuestras propias emociones, y dos de ellos son interpersonales: Tienen que ver con cómo nos relacionamos con los demás.

Los cinco pilares de la inteligencia emocional

Intrapersonales

1. Autoconocimiento: Conocer las propias emociones y saber identificarlas en las diferentes situaciones del día a día.

2.- Autocontrol: Manejar las emociones de manera adecuada.

3.- Automotivación: Fijarse metas y alcanzarlas, convirtiendo presión por el error en tensión por lograr un buen resultado.

Interpersonales

4.- EMPATÍA: Reconocer las emociones de los demás, para conectarte de manera positiva ante las circunstancias.

5.- HABILIDADES SOCIALES: Manejar las relaciones y desarrollar dinámicas integradoras y colaborativas, de aprendizaje y crecimiento.

La clave para desarrollar la inteligencia emocional en nuestra familia, comunidades y equipos de trabajo, esta en ayudarlos a entender sus emociones y a hacer conciencia de sus reacciones.

Es muy importante que como lideres, examinemos la manera como nosotros mismos expresamos y controlamos nuestras emociones, ya que nosotros modelamos con el ejemplo.

Es posible una vida diferente, es posible una Venezuela unida.

Lo mejor, es lo que viene!!!

Gerardo Urdaneta

CEO & Fundador de ATXA Innovación Empresarial, C.A.

Especialista en Innovación, Líder Coach & NBI Practitioner.

Twitter: @Gurdaneta3

La neurociencia y su impacto en los estilos gerenciales

Durante gran parte del siglo XX, las organizaciones recorrieron el camino del aprendizaje y la transformación empresarial, bajo el paradigma de que sus logotipos y el tamaño de sus sedes corporativas, determinaban que tan grandes podían ser como organizaciones, en mercados que poco a poco se hacían mas complejos e inteligentes. Historias de éxito y fortuna, marcaron el ritmo de grandes corporaciones que en las últimas dos décadas, se han visto forzadas a reducir sus grandes estructuras, gracias a la llegada de nuevas técnicas de comercialización como el “internet de las cosas”, el marketing digital, y la necesidad de captar, desarrollar y retener al talento humano capaz de integrar espacios creativos, culturas de innovación, y ambientes “adhocráticos” y motivadores para hacer sostenible la operativa de las empresas ante la difícil tarea del cambio transgeneracional.

Foco en la gente como estrategia de sostenibilidad

Como anécdota puedo contarles que en 2013, tuve la oportunidad de asistir a una actividad de actualización del Balanced Scorecard Institute. Esta vez se reunía el equipo del Prof. Kaplan en New Orleans (USA), para dar nuevos lineamientos que flexibilizaban la metodología. En esa dinámica tuve la oportunidad de escuchar a la persona responsable de la Planificación Estratégica de la NASA, diciendo que para ellos el foco fundamental no estaba centrado ni en la ingeniería, ni en la tecnología disponible, pues daban por hecho que ambos aspectos ya eran parte de su día a día. Esta persona afirmaba que lo mas importante era poder captar y desarrollar al mejor talento humano, para sacar el máximo provecho al ecosistema tecnológico, de procesos e ingeniería en beneficio de la evolución humana. Tal mensaje, marcaba un hito de gran trascendencia en lo que para mi era una organización como la NASA, y de hecho reafirmaba el trabajo que en ese tiempo venía desarrollando junto a mi equipo creativo para un banco venezolano, diseñando dinámicas movilizadoras, actividades de transformación de su liderazgo y vehículos de comunicación innovadores,  para alcanzar excelentes resultados de ambiente laboral certificados por “Great Place to Work”, como el primer banco para trabajar en Venezuela y la decima mejor empresa para trabajar en Latinoamérica.      

“…El 90% del éxito de un líder estará basado en su inteligencia emocional. Solo el 10% será consecuencia de sus destrezas y habilidades técnicas…”

                                                                                                         Daniel Goleman

                                                                                                        

El liderazgo marca la diferencia en el desempeño del equipo

Un buen ambiente laboral solo es posible, cuando los líderes de una organización actúan como grandes conectores entre las distintas áreas y facilitan los espacios de encuentro para que el talento multidisciplinario, alcance su mayor impacto en la evolución de la empresa. Para que esto ocurra, el líder debe modelar con clara intención motivadora que estimule la libertad de pensamiento. Debe mantener viva la ilusión de sus colaboradores indistintamente de las circunstancias, cuidando siempre el propósito colectivo como foco de la dinámica de su equipo. Es necesario para un buen líder, “subirse al balcón” y ver los desafíos desde una perspectiva diferente a la que tradicionalmente los veía, para poder tomar las decisiones que aseguren la continuidad, convivencia y evolución de la organización. Es un hecho comprobado, que si el líder cambia primero y facilita los espacios de desarrollo, reflexión, evolución y aprendizaje, el equipo casi de manera instantánea adopta los procesos de transformación de forma natural.

Subirse al balcón requiere un estilo de pensamiento diferente

Recordando al profesor Ronald Heifetz, para que un líder desarrolle al máximo su capacidad adaptativa, debe tener siempre presente tres interrogantes: 1) ¿Cual es la situación actual de mi equipo?, 2) ¿Cómo debería ser mi equipo para que su aporte sea de alto impacto en la evolución de la organización?, 3) ¿Qué estoy haciendo para poder facilitar el camino entre la situación actual de mi equipo y la virtuosidad de su situación futura?.

Pareciera una tarea sencilla, pero subirse al balcón exige a los líderes desprenderse inicialmente de varios elementos que vienen implícitos en la maleta de ese viaje que en sentido figurado, proviene de las experiencias pasadas y de su desarrollo en ambientes que en las décadas pasadas, moldeaban su personalidad como líder. Ego, prepotencia y la peor de todas, la agonía de creerse una especie de “gurús” con la capacidad de saberlo todo y creer tener siempre la razón, sin escuchar las nuevas propuestas, creer en el liderazgo emergente, o asumir las nuevas tendencias de redarquía organizacional. 

Subirse al balcón, también exige salir de la zona de confort, además de elevar el nivel de debate y dialogo desde el lenguaje técnico operativo, hacia una narrativa estratégica y orientadora que estimule la visión colectiva y la dirección de los equipos a través de vehículos de comunicación distintos a lo tradicional, con dinámicas innovadoras para obtener lo mejor del talento de la gente.

“…Si el liderazgo consistiera solo en darle las buenas noticias a la gente, la tarea sería fácil…”

                                                                                                         Ronald Heifetz

Los gustos y preferencias pueden determinar el estilo de liderazgo

El profesor Kobus Neethling, ha hecho grandes aportes recientes a través de la neurociencia para entender los estilos de liderazgo. Basado en las preferencias, gustos y hábitos de las personas, diseño una técnica llamada NBI (Neethling Brain Instrument), la cual se materializa a través de un ameno cuestionario on-line, con el que se puede obtener un análisis especializado que explica la razón por la que en muchas ocasiones mostramos en nuestro accionar mas interés por algunos temas particulares o personas específicas. Luego de utilizar personalmente esta técnica en 2013 en ocasión de un programa de formación en el INCAE de Miami, decidí certificarme en 2014, con la intención de agregar esta técnica como complemento a mi metodología de consultoría organizacional. Puedo decirles que luego de aplicarla a mas de 120 ejecutivos del alto nivel en Venezuela durante el 2015, los resultados demuestran que un alto porcentaje se mantiene orientado en sus estilos de pensamiento, a la obtención de resultados y al orden de los procesos para llegar a estos, dejando un vacío importante en elementos que las nuevas generaciones declaran como fundamentales, como lo son la socialización, la empatía, la gestión de personas, la visión estratégica, la innovación y la creatividad. Como lo ven, tenemos un gran reto por delante, considerando que las organizaciones modernas, deben manejar un balance de pensamiento de sus lideres en cuatro grandes cuadrantes: 1) Visión estratégica o creativa, capaz de establecer y visualizar los desafíos adaptativos con actitud innovadora. 2) Capacidades socializadoras y empáticas hacia la gente que acompaña a las empresas en su evolución y desarrollo. 3) Orden y estructura organizativa para darle carácter sistémico y arquitectura de procesos a la organización. 4) Metas y objetivos claramente definidos, con las técnicas adecuadas para hacer seguimiento y carácter colectivo a los logros y aprendizajes. No existe organización perfecta, ni buena, ni mala con respecto a esta técnica. Solo oportunidades para accionar de manera balanceada, y para eso deben desarrollarse las dinámicas internas adecuadas.

Por estas razones en ATXA Innovación Empresarial, cada vez estamos más convencidos que   las organizaciones son grandes ecosistemas vivos en los que confluyen tres elementos fundamentales constituidos por la cultura (la gente, sus hábitos, métodos de interacción, convivencia y evolución), procesos productivos (aprendizaje, mejora continua, tecnología, métodos de trabajo, sinergia)  y los resultados (alcance de la visión estratégica). Que cuando estos tres elementos se integran, nace el verdadero concepto de la innovación, y comienza de manera casi indetenible una secuencia de ciclos que representan las diferentes etapas de transformación y cambio para las organizaciones.

“…Cuando la creatividad y el aprendizaje fluyen de manera adecuada, se desata el poder en la mente de todo el equipo…”

                                                                                             Kobus Neethling

Será hasta una próxima entrega, para seguir compartiendo mas acerca del apasionante mundo de la innovación y el desarrollo de la capacidad adaptativa empresarial.

¡Lo mejor, es lo que viene!

Gerardo Urdaneta

CEO & Founder de ATXA Innovación Empresarial, C.A.

Especialista en Innovación, Coach & NBI Practitioner.

Twitter: @Gurdaneta3

Linkedin: https://ve.linkedin.com/in/gurdaneta3