A finales de marzo de 2013, me encontraba en una autopista entre Frankfurt y Paderborn al oeste de Alemania. Me dirigía a un centro de convenciones en el que pasaríamos varios días para actualizarnos en materia de banca electrónica, robótica y sistemas especializados en logística de efectivo. El paisaje era impresionante entre nieve y sistemas de generación de energía eólica, grandes diferencias con respecto a mi entorno tradicional en Venezuela. Aun cuando el transporte en el que nos desplazábamos parecía ir a alta velocidad, de pronto comenzaron a rebasarnos otros vehículos que se movían a no menos de 200 Km/h. Si, 200Km/h. Al indagar con el conductor de nuestro transporte, este sonrío y me dijo: "Sr. Urdaneta, en estas autopistas no existe un límite de velocidad, de hecho los vehículos y la autopista están diseñados para ofrecer la máxima seguridad. Claro está, todo depende de la experiencia del conductor, para poder acelerar hasta la velocidad que él elija para llegar a su destino".
Al igual que esta ultima afirmación hecha por el conductor en Alemania, la transformación organizacional es una autopista amplia, preparada para ofrecer una garantía de supervivencia para las organizaciones modernas, y son sus líderes los que determinan en base a su experiencia y habilidades, la velocidad a la que desean movilizar a sus equipos de trabajo de cara a los retos de la era digital representados en la comunicación asertiva, el pensamiento adaptativo, la flexibilidad, la creatividad y el estimulo hacia la integración y la redarquía.
Sin embargo, aun cuando puedan existir líderes experimentados que haciendo referencia a la pequeña historia narrada al principio de esta entrada, conducen a sus equipos a una velocidad prudente o más bien acelerada, siempre existirán los "puntos ciegos" que requieren constantes ejercicios de reflexión y de coaching de alta dirección para poder gestionar las transformaciones en los estilos de liderazgo.
Una nueva era para el líder
Una nueva era para el líder
En diciembre 2017 le comentaba a un grupo de 100 gerentes mientras realizábamos dinámicas para desarrollar el plan estratégico de una Telco, que los verdaderos dilemas organizacionales no estaban basados en las capacidades técnicas de su personal, dado que los viejos paradigmas de captación ya habían cambiado y estaban implícitos en el desarrollo moderno. También les argumentaba que los grandes retos a los que se enfrentarían en el corto plazo, venían dados por su capacidad de integrar equipos, de poder debatir y acepta puntos de vista distintos, de poder llegar a consenso y de fortalecer la actitud colaborativa de los equipos.
Lo complejo en la gestión del cambio organizacional actual, es que precisamente los que hoy ejercen desde posiciones de dirección (Baby Boomers y Generación X), se formaron bajo esquemas de liderazgo paternalista y autoritario. Esta característica hace mucho más desafiante el proceso de transformación, ya que no solo deben cambiar su narrativa tradicionalmente técnica y operativa, sino que deben adaptarse a las nuevas generaciones (Y, Millenials y Z), haciendo un ejercicio especial de vencer los viejos paradigmas gerenciales, enfocarse en las capacidades adaptativas, además de aprender a ser más flexibles, creativos, integradores y romper los viejos y desgastados modelos jerárquicos, para descubrir y ejercer desde la redarquía y la adhocracia similar a la de casos exitosos como Google, Apple o Tesla.
Otros atributos fundamentales para los líderes que desean formar parte de la capacidad adaptativa y transformadora de las organizaciones, es el manejo virtuoso de la inteligencia emocional, practicar la escucha activa y el feedforward como rutina constructiva para el desarrollo del talento de los colaboradores del equipo.
Importante destacar que durante el desafío adaptativo de los líderes actuales, estos deberán enfrentarse a las "tentaciones" contenidas en las zonas de confort sustentadas en proteger el acceso a la riqueza material, la ambición desmedida por poder, el apetito político que representan las zonas de mayor influencia dentro de la empresa, y la fragilidad de las "relaciones diádicas" en las que solo dos o tres colaboradores reciben todo el foco, mentoring y reconocimiento del líder.
El punto ciego
Así como la frase que se describe en los espejos retrovisores de los vehículos "objects in mirror are closer than they appear" (los objetos en el espejo están más cerca de lo que parece), los líderes deben iniciar un proceso de transformación para poder interpretar las señales que su equipo de trabajo y en general la empresa, les estará enviando de manera constante como elementos vitales para su nueva etapa de crecimiento como líder. De no cambiar, verán como en los próximos 10 años se desvanecen en sus manos las oportunidades de seguir al frente de los equipos de trabajo, principalmente presionados por una nueva generación de líderes que modelaran mayor flexibilidad, una personalidad digital, comunicaciones abiertas y coherentes, mayor capacidad integradora y la versatilidad innovadora de la creación de valor colectivo.
Aquellos que no abran su mente al cambio, vivirán las consecuencias de los siguientes puntos ciegos del liderazgo:
Creerse imprescindible: Este es el elemento más común de ceguera, pero también el de mayor riesgo para los líderes que se resisten al cambio. Muchos sienten que por haberse mantenido por años cerca de los puestos de mayor influencia, serán intocables frente a las circunstancias. Las señales más claras para iniciar una transformación, es recordar que la transformación digital y en su contexto la 4ta. revolución (tecnológica), generan accesos sin límites a la información, al contenido y permite a los equipos dar saltos cuánticos hacia el conocimiento y la innovación. Estos dos últimos atributos abrirán nuevos espacios para el liderazgo que asumirá las empresas a partir del 2020.
Subestimar el poder de la comunicación: Por varias generaciones los estilos autoritarios solo basaban su criterio en informar los "qué", haciendo énfasis en dar instrucciones a los equipos y dándole un carácter confidencial a la razón de ser de los retos organizacionales. En estas prácticas de antaño, las estrategias eran manejadas por un grupo reducido de la organización y luego se comunicaba lo que a criterio de los "jefes" podía ser del dominio colectivo. Hoy, los equipos desean conocer constantemente como aportan al resultado de la empresa, necesitan vivir con sentido de pertenencia e impacto social, o definitivamente se alejan de la empresa. Una buena estrategia de comunicación con alto contenido digital, multimedia e interactivo, puede ser una de las mejores vías para evitar este punto ciego.
Creer que es el equipo el que debe cambiar: El ego excesivo suele ser el gran enemigo del liderazgo. Cuando el líder es capaz de ver solo los errores de sus colaboradores sin establecer un plan de acompañamiento o de desarrollo, esta dejando ver que su capacidad para dirigir equipos de alto desempeño esta en problemas. Es frecuente en este punto ciego, que el líder ataque a los seguidores de su propio equipo frente a los directivos de la empresa, con la intención de hacer ver que los problemas están en los demás y no en sus capacidades gerenciales. Ser flexible, escuchar con atención, modelar con el ejemplo y acceder a evaluaciones 360 pueden convertirse en una formula adecuada para iniciar la transformación.
El pensamiento tribal: En el antiguo modelo de gerencia por competencia, los líderes competían siempre contra los otros líderes de la misma organización, trayendo como consecuencia la creación de silos o islas de interés que evitaban la sinergia y generaba confrontación entre grupos de trabajo, principalmente inducidos por el individualismo. Era muy común escuchar a "jefes" censurando información que debía ser compartida con otras áreas de la organización, o procesos en exceso burocráticos, con firmas y controles excesivos en los que 3 o 4 ejecutivos delimitaban el territorio de influencia del resto. Hoy, el reto es la transformación de este modelo "tribal" hacia modelos "triviales" en donde la agilidad de los procesos facilita los espacios de la agilidad, la eficiencia y la rentabilidad. Aquellos líderes que se mantienen en este punto ciego sufren mucho dentro de la gestión del cambio.
Tolerar los resultados mediocres: Este podría convertirse en uno de los puntos ciegos que representan el más alto riesgo para lo que será el futuro de la empresa. En este punto, el líder se hace rodear por individuos cercanos que lejos de ser integradores, colaboradores e innovadores, crean una especie de "bunker" tanto comunicacional como profesional para proteger intereses económicos, zonas de poder e influencia y viejos paradigmas sociológicos que estimulan el continuo deterioro del ambiente laboral. Tradicionalmente esta clase de líderes prefiere callar e ignorar la mala gestión de sus seguidores más cercanos, solo con la intención de estimular una especie de "sociedad del desastre" que le asegure la continuidad en su puesto, ya que siempre buscara a los responsables de los problemas en otros equipos.
Tiempo de cambiar
Lo complejo en la gestión del cambio organizacional actual, es que precisamente los que hoy ejercen desde posiciones de dirección (Baby Boomers y Generación X), se formaron bajo esquemas de liderazgo paternalista y autoritario. Esta característica hace mucho más desafiante el proceso de transformación, ya que no solo deben cambiar su narrativa tradicionalmente técnica y operativa, sino que deben adaptarse a las nuevas generaciones (Y, Millenials y Z), haciendo un ejercicio especial de vencer los viejos paradigmas gerenciales, enfocarse en las capacidades adaptativas, además de aprender a ser más flexibles, creativos, integradores y romper los viejos y desgastados modelos jerárquicos, para descubrir y ejercer desde la redarquía y la adhocracia similar a la de casos exitosos como Google, Apple o Tesla.
Otros atributos fundamentales para los líderes que desean formar parte de la capacidad adaptativa y transformadora de las organizaciones, es el manejo virtuoso de la inteligencia emocional, practicar la escucha activa y el feedforward como rutina constructiva para el desarrollo del talento de los colaboradores del equipo.
Importante destacar que durante el desafío adaptativo de los líderes actuales, estos deberán enfrentarse a las "tentaciones" contenidas en las zonas de confort sustentadas en proteger el acceso a la riqueza material, la ambición desmedida por poder, el apetito político que representan las zonas de mayor influencia dentro de la empresa, y la fragilidad de las "relaciones diádicas" en las que solo dos o tres colaboradores reciben todo el foco, mentoring y reconocimiento del líder.
El punto ciego
Aquellos que no abran su mente al cambio, vivirán las consecuencias de los siguientes puntos ciegos del liderazgo:
Creerse imprescindible: Este es el elemento más común de ceguera, pero también el de mayor riesgo para los líderes que se resisten al cambio. Muchos sienten que por haberse mantenido por años cerca de los puestos de mayor influencia, serán intocables frente a las circunstancias. Las señales más claras para iniciar una transformación, es recordar que la transformación digital y en su contexto la 4ta. revolución (tecnológica), generan accesos sin límites a la información, al contenido y permite a los equipos dar saltos cuánticos hacia el conocimiento y la innovación. Estos dos últimos atributos abrirán nuevos espacios para el liderazgo que asumirá las empresas a partir del 2020.
Subestimar el poder de la comunicación: Por varias generaciones los estilos autoritarios solo basaban su criterio en informar los "qué", haciendo énfasis en dar instrucciones a los equipos y dándole un carácter confidencial a la razón de ser de los retos organizacionales. En estas prácticas de antaño, las estrategias eran manejadas por un grupo reducido de la organización y luego se comunicaba lo que a criterio de los "jefes" podía ser del dominio colectivo. Hoy, los equipos desean conocer constantemente como aportan al resultado de la empresa, necesitan vivir con sentido de pertenencia e impacto social, o definitivamente se alejan de la empresa. Una buena estrategia de comunicación con alto contenido digital, multimedia e interactivo, puede ser una de las mejores vías para evitar este punto ciego.
Creer que es el equipo el que debe cambiar: El ego excesivo suele ser el gran enemigo del liderazgo. Cuando el líder es capaz de ver solo los errores de sus colaboradores sin establecer un plan de acompañamiento o de desarrollo, esta dejando ver que su capacidad para dirigir equipos de alto desempeño esta en problemas. Es frecuente en este punto ciego, que el líder ataque a los seguidores de su propio equipo frente a los directivos de la empresa, con la intención de hacer ver que los problemas están en los demás y no en sus capacidades gerenciales. Ser flexible, escuchar con atención, modelar con el ejemplo y acceder a evaluaciones 360 pueden convertirse en una formula adecuada para iniciar la transformación.
El pensamiento tribal: En el antiguo modelo de gerencia por competencia, los líderes competían siempre contra los otros líderes de la misma organización, trayendo como consecuencia la creación de silos o islas de interés que evitaban la sinergia y generaba confrontación entre grupos de trabajo, principalmente inducidos por el individualismo. Era muy común escuchar a "jefes" censurando información que debía ser compartida con otras áreas de la organización, o procesos en exceso burocráticos, con firmas y controles excesivos en los que 3 o 4 ejecutivos delimitaban el territorio de influencia del resto. Hoy, el reto es la transformación de este modelo "tribal" hacia modelos "triviales" en donde la agilidad de los procesos facilita los espacios de la agilidad, la eficiencia y la rentabilidad. Aquellos líderes que se mantienen en este punto ciego sufren mucho dentro de la gestión del cambio.
Tolerar los resultados mediocres: Este podría convertirse en uno de los puntos ciegos que representan el más alto riesgo para lo que será el futuro de la empresa. En este punto, el líder se hace rodear por individuos cercanos que lejos de ser integradores, colaboradores e innovadores, crean una especie de "bunker" tanto comunicacional como profesional para proteger intereses económicos, zonas de poder e influencia y viejos paradigmas sociológicos que estimulan el continuo deterioro del ambiente laboral. Tradicionalmente esta clase de líderes prefiere callar e ignorar la mala gestión de sus seguidores más cercanos, solo con la intención de estimular una especie de "sociedad del desastre" que le asegure la continuidad en su puesto, ya que siempre buscara a los responsables de los problemas en otros equipos.
Tiempo de cambiar
Si logras identificar algunos de estos puntos ciegos en tu accionar o en el ejercicio de algunos de tus pares o líderes, llego el momento de iniciar un proceso de reflexión y accionar en la transformación de lo que será el futuro de tu organización. Desde www.Atxa-ie.com, podríamos ayudarte a diagnosticar las principales oportunidades de mejora, incluyendo el análisis de neuroliderazgo a través del estudio NBI (Neethling Brain Instrument) con el que analizamos desde 4 perspectivas distintas (innovación, dinámicas sociales, procesos y resultados) y 20 variables de soporte, las potencialidades que podrías desarrollar en el corto y mediano plazo para alcanzar un desempeño superior como líder y un ambiente colaborativo, virtuoso e innovador en tu organización.
“…Lo que nos pasa no es lo que marca la diferencia en nuestra vida, lo que marca la diferencia es nuestra actitud frente a lo que pasa…” (Ken Robinson)
Lo mejor, es lo que viene!!!
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